Поколения X+Y+Z+...+n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Часть 3: Профессиональный потенциал, стиль менеджмента, командные роли | Статьи | Maintest

Поколения X+Y+Z+...+n: кадровые решения для уравнения с многими неизвестными. Часть 3: Профессиональный потенциал, стиль менеджмента, командные роли

Дарья Портнова

В предыдущих частях данной статьи обсуждались приложения нашего комплекса «Бизнес-профиль» к исследованию мотивационных, интеллектуальных и личностных различий людей X, Y и Z в рамках теории поколений Н. Хоува и У. Страусса (1991), чрезвычайно популярной в сфере HR – и очень влиятельной. В третьей – и заключительной – части мы расскажем о профессиональном потенциале представителей различных возрастных когорт, выражающемся в прогнозе их успешности в общих видах труда, а также рассмотрим предпочитаемые ими стили управления и наиболее подходящие командные роли (по Р. Белбину). Эти данные содержатся в отчетах по методике «Бизнес-профиль» и основаны на анализе сочетаний тестовых баллов по различным первичным факторам.

Профессиональный потенциал. Прогноз профессиональной успешности формулируется здесь в терминах обобщенных видов деятельности, к которым могут быть сведены все конкретные профессии. Какими они бывают и какие названия за ними закреплены, можно увидеть в Таблице 1. Напомним, что рисунки приводятся больше для иллюстрации, в то время как корректное изложение различий следует искать в Приложениях.

Мы будем следовать избранному ранее пути и предлагать интерпретации лишь для тех параметров сравнения, по которым в исследовании были обнаружены значимые различия, а также использовать в анализе дробную возрастную периодизацию по когортам, которая позже будет перенесена на поколенческую иерархию из X, Y и Z.

Рисунок 1. Анализ и планирование: различия в средних значениях по когортам.

Шкала Анализ и планирование измеряет склонность к работе, связанной с поиском, анализом и обобщением информации. Как следует из Рисунка 1, самая младшая и самая зрелая когорты (до 20 лет и старше 50 лет) обладают средне выраженным потенциалом в данной области, в то время как люди в возрасте от 30 до 40 лет, а особенно от 20 до 30 лет имеют большую склонность к проведению исследований, экспертиз, составлению прогнозов и долгосрочных планов. То есть к работе, требующей развитых интеллектуальных качеств и готовности к вдумчивой самостоятельной деятельности, среди наших респондентов наиболее приспособлена молодежь.

Рисунок 2. Разработка: различия в средних значениях по когортам.

Шкала Разработка измеряет склонность к работе, связанной с созданием новых продуктов и услуг, требующей конструктивности и инновационной направленности. «Крупномасштабные инновации никогда не создаются теми, кто желает сберечь собственный покой»… может быть, поэтому наилучшим образом задачи на увлеченность, изобретательность и гибкость ума решаются представителями молодого поколения (от 20 до 30 лет), а старшее (от 50 и выше) скорее предпочтет знакомые и относительно стандартные алгоритмы (см. Рисунок 2).

Рисунок 3. Обеспечение процесса: различия в средних значениях по когортам.

Обеспечение процесса – шкала, измеряющая склонность к надежной работе по обеспечению деятельности офиса или предприятия. И здесь лавры пожинает старшее поколение – старше 50 лет (см. Рисунок 3), именно оно проявляет готовность к исполнительской дисциплине. Все остальные когорты не имеют более или менее выраженного потенциала в данной области; они ровно посередине там, где нужны ответственность и постоянство, а также умение «семикратно отмерять и единожды резать» - причем делать это на регулярной основе.

Логично рассматривать результат по этой шкале совместно с данными для потенциала в Разработке. Здесь речь идет о разнонаправленных тенденциях, которые охватываются содержанием шкал и видны на нашем эмпирическом материале. Возраст оказывается ключевой характеристикой, которая разграничивает своеобразные сферы влияния респондентов из разных поколений.

Рисунок 4. Поддержка: различия в средних значениях по когортам.

Под Поддержкой понимается склонность к интегративной коммуникации: командной работе с сотрудниками, осуществлению общения с клиентами – в этом молодые когорты –люди до 40 лет - преуспевают средне, не демонстрируя ни сверхвыдающихся способностей, ни серьезного «провала» (см. Рисунок 4). Из графика очевидно, что требующая доброжелательности, чуткости и развитых речевых навыков деятельность – наиболее подходящая сфера приложения сил для людей старше 40 лет. Это логично: кому же еще быть супервизором или консультантом, учителем или тренером, если не зрелому профессионалу? «Опыт - самый лучший наставник», особенно если этот опыт персонифицирован».

Стиль менеджмента. В данном блоке «Бизнес-профиля» выдается описание присущего респонденту стиля управления с указанием на то, какие функции он готов брать на себя – или, наоборот, не готов. Если определенный стиль человеку совсем не свойствен, на это будет обращено особое внимание. Таблица 2 (см. Приложения) отражает наличие значимых различий лишь по одному параметру сравнения.

Рисунок 5. Интегратор: различия в средних значениях по когортам.

Значимые различия получены для такой ипостаси менеджера, как Интегратор. Согласно привычной типологии стилей управления, Интегратор силен в создании атмосферы сотрудничества, нацелен на объединение идей и мнений. Как показывает Рисунок 5, лишь для когорты респондентов в возрасте от 40 до 50 лет это по-настоящему характерно. Другие возрастные группы обладают средней приспособленностью к условиям, в которых необходимо прислушиваться к мнению различных сторон и находить компромиссы. Видимо, понимание адаптивности такой стратегии приходит с возрастом.

Командные роли. Данный блок оценивает степень сходства респондента с девятью основными командными ролями (по теории Р.М. Белбина). В нашем анализе три ролевые позиции характеризуются различной степенью соответствия им представителей выделенных возрастных когорт (см. Таблицу 3 в Приложениях).

Рисунок 6. Генератор идей: различия в средних значениях по когортам.

Ведущие функции Генератора идей – это решение сложных проблем и продуцирование оригинальных путей для достижения командных целей. Рисунок 6 отражает ожидаемую закономерность: «пик» графика приходится на группу людей от 20 до 30 лет – именно они достаточно гибки и креативны, чтобы отбрасывать шаблоны, выходя за рамки привычного.

С возрастом количество стереотипов в трудовой деятельности увеличивается, и пропорционально этому уменьшается её «фантазийный» потенциал. Поэтому люди старше 50 лет, скорее всего, не смогут успешно примерить на себя функционал Генератора идей. Однако у любого исполнителя этой роли есть фиксированный недостаток: игнорирование деталей и трудностей практической реализации; возможно, в этом его мог бы скорректировать старший коллега?.. «В теории нет разницы между практикой и теорией. Но на практике она есть».

Рисунок 7. Исследователь ресурсов: различия в средних значениях по когортам.

Исполнителю роли Исследователя ресурсов свойственно изучать возможности и устанавливать внешние контакты для их последующей реализации (правда, другими членами команды). Рисунок 7 демонстрирует однозначную связь потенциала с возрастом респондентов и наличие разрыва, по меньшей мере, между двумя крайними когортами: люди младше 20 лет обладают необходимыми коммуникабельностью, оптимизмом и лёгкостью, чтобы справляться с такими запросами компании.

Группа старше 50 лет проявляет эти качества не столь явно, зато может способствовать устранению недостатка юного исследователя ресурсов – то есть компенсировать быструю потерю им интереса к делу своими усидчивостью и аккуратностью исполнения (см. раздел об Обеспечении процесса), если речь идет о взаимодействии коллег внутри одной команды.

Рисунок 8. Душа команды: различия в средних значениях по когортам.

Душа команды – это кооперативный, мягкий, восприимчивый и дипломатичный её член, который участвует в выстраивании отношений, «смазывает» командные процессы и снимает возникающее напряжение, создаваемое разностью потенциалов в коллективе почти в буквальном физическом смысле слова.

Изломы графика на Рисунке 8 интересны с содержательной точки зрения. Согласно нему, молодая возрастная когорта в возрасте от 20 до 30 лет несколько менее пригодна к такому виду коммуникативной деятельности, зато люди от 40 до 50 лет могут быть в этом более успешны в сравнении с остальными. Следует отметить, что ключевые недостатки Души команды – это нерешительность в кризисных ситуациях и легкость попадания под влияние других людей. Кажется, у молодежи редко бывают трудности с проявлениями упорства или жёсткости. Так что возрастные группы вполне в состоянии прийти к командному динамическому равновесию.

Проф. итоги

Возвращаясь к предмету нашего интереса – поколениям X и Y в их различиях и противоречиях на трудовых постах, отметим, что люди Y сильны в Анализе и планировании, могут проявить себя в Разработке, хорошо подходят для роли Генератора идей и способны быть успешными в ипостаси Исследователя ресурсов. Все эти пункты объединяет стремление к новизне в разных ее проявлениях, готовность создавать и внедрять плоды собственной оригинальности. Поколение Y своими особенностями делает прогресс во всех областях жизни практически неотвратимым – а хорошо это или плохо, покажет время.

Люди X гарантированно обладают большим потенциалом в Обеспечении процесса и Поддержке как общих видах труда, также можно прогнозировать их успех как Интеграторов в деле управления и говорить об их способности становиться Душой команды в групповой работе. Получается, что безусловно сильная сторона поколения X – это инициация сплоченности коллег. Его превосходство состоит в устойчивости к монотонии и скуке, которые невыносимы для людей Y. Людей X отличает эмоциональная теплота и принятие других людей, что делает их прекрасным подспорьем Y в творчестве и инновациях.

Итог итогов

Выражаем надежду, что нам удалось вполне убедительно и доказательно очертить отличия поколений X и Y, когда речь идет о профессиональной деятельности в единстве мотивационного, интеллектуального и личностного аспектов – а также в проекции на их потенциал в разных видах труда и при исполнении несхожих командных ролей. Комплекс «Бизнес-профиль» продемонстрировал большие возможности в деле разграничения сфер влияния людей X и Y, которые могут быть использованы в HR-практике – при проведении отбора, оценочных процедур, принятии кадровых решений вообще. Думается, результаты этого исследования, их обсуждение и интерпретация достаточно прогностичны для экономического «завтра», которое создается X и Y – а также их вдохновляющими различиями.

Приложение

Таблица 1. Профессиональный потенциал: результаты сравнения средних.

Таблица 2. Стиль менеджмента: результаты сравнения средних.

Таблица 3. Командные роли: результаты сравнения средних.

Дарья Портнова

Сотрудник научно-методического отдела Лаборатории «Гуманитарные Технологии»