Ищем лидеров в своей компании

Справочник по управлению персоналом

Из каких составляющих скаладывается идеальный профиль лидера? Какие тесты, методики, конкурсы можно использовать для выявления лидерских качеств?

На примере открытого акционерного общества «Московская городская телефонная сеть» (ОАО МГТС) автор статьи рассказывает, как подобрать кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить службы, подразделения, отделы компании.

Чтобы решить эту задачу, в ОАО МГТС провели конкурс «Молодой лидер», который и выявил молодых перспективных сотрудников, обладающих талантом руководителя для формирования кадрового резерва.

Основываясь на известных концепциях лидерства, в компании разработали схему выявления лидерского потенциала сотрудников, которая включила в себя тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт, моделирование специальных ситуаций, в которых проявляются лидерские качества человека, интервью с участниками для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее.

Конкурс «Молодой лидер» проводился в несколько этапов: сотрудники информировались об условиях участия в нем, формировались группы участников, составлялись «идеальные профили» руководителей различных направлений компании, отбирались конкурсанты, наиболее соответствующих идеальным профилям, проводилось постдиагностическое интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса. После деловых играх второго тура с конкурсантами также проводилось постдиагностическое интервью.

Были определены победители и на каждого участника составлены индивидуальные психологические портреты

Этот опыт оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: практически все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв», многие повышены в должности, получили материальное поощрение.

Подготовлены рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики.

Схема выявления лидерского потенциала

В 2003 г. открытое акционерное общество «Московская городская телефонная сеть», компания с более чем 120-летней историей, пережила серьезные кадровые перестановки. В результате ротации менеджмента, проведенной акционерами холдинга АФК «Система», в структуру которой входит ОАО МГТС, в компании сменился генеральный директор и значительная часть топ-менеджмента.

Поскольку основной задачей, поставленной владельцами холдинга, является интенсификация бизнес-процессов, в МГТС было создано коммерческое направление, развиваются службы по работе с клиентами. В связи с этим особое внимание уделяется подбору кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить технические службы, финансовые подразделения, отделы по работе с клиентами.

С этой целью Управление по персоналу и Учебный центр ОАО МГТС совместно с HR-Лабораторией Human Technologies c 10 сентября по 29 декабря 2003 г. провели конкурс «Молодой лидер». Это мероприятие выявило молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования кадрового резерва специалистов МГТС.

В организационной психологии существует несколько концепций лидерства, которые можно условно разделить на две группы:

  • теории черт;
  • ситуационные теории.

В концепциях первой группы предполагается, что существует некоторый набор личностных, мотивационных, интеллектуальных черт человека, характеризующих лидера. Сторонники же ситуационных концепций придерживаются мнения, что лидерство проявляется, в деятельности человека, то есть в определенных ситуациях.

С учетом этих взглядов, была разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

  • тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт; отбор наиболее подходящих кандидатов;

  • помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

  • интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Конкурс «Молодой лидер»

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включала в себя несколько этапов:

  • информирование сотрудников МГТС о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование, стаж работы в МГТС не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников, в состав которой вошло 140 человек [данный этап конкурса проводился без участия компании «Гуманитарные технологии»];
  • работа с экспертами, составление «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);
  • тестирование участников;
  • отбор 60-ти конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;
  • проведение постдиагностических интервью с 80-ю участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;
  • проведение деловых игр в подгруппах из 30 человек (второй этап конкурса);
  • постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;
  • определение 12-ти победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;
  • составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;
  • составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности такой масштабной компании, как МГТС, обладает своей спецификой. Сотрудник, например, может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами абонентских служб. Поэтому разработка так называемых «идеальных профилей» лидеров проводилась по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с клиентами. К участию в выработке критериев привлекалось около десятка молодых менеджеров компании, занимающих в МГТС серьезные руководящие позиции.

Но, собственно, разработкой «профилей» участие топ-менеджмента компании и ограничилось. Это является необходимым условием объективности психологического исследования: далее конкурсантов оценивали независимые специалисты, которые знали их только по именам.

Этапы конкурса. Этап первый. Тестирование

На первом этапе конкурса, в котором приняли участие 140 человек, кандидатам предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам — тесту «Профконсультант» и тесту «Индивидуальный деловой стиль».

В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:

первая шкала — замеряет «увлеченность работой — отчуждение от работы» (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);

вторая шкала — поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);

третья шкала — ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;

четвертая шкала — ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;

пятая шкала — ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

Тест «ПРОФКОНСУЛЬТАНТ» состоит из 3-х блоков: в первом используется 66 парных сравнений и диагностируется сфера профессиональной мотивации; второй (75 вопросов) ориентирован на выявление личностных качеств, а третий блок (72 вопроса) представляет собой задания на определение уровней развития различных способностей. Исследования по первому и второму блоку проводятся без ограничения времени, а на выполнение заданий третьего блока отводится 40 минут (не более полутора минут на один вопрос).

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

По результатам тестирования для дальнейшего участия в конкурсе было отобрано 60 человек. Не следует думать, что 80 конкурсантов, не прошедших в следующий тур, стали «проигравшими». С каждым из них было проведено собеседование. Психологи отметили, что это та «золотая молодежь», которая сознательно пришла в компанию. Они активны, хотят развиваться как профессионалы, готовы обучаться, а затем реализовывать ставящиеся перед МГТС задачи. Они гордятся своей компанией, хотят быть замеченными и оцененными по достоинству.

Этап второй. Деловые игры

Затем настал черед организационно-диагностических игр. Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

  • организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);
  • коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);
  • эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);
  • творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы.

Очевидно, что в каждой компании в зависимости от специфики бизнеса по-своему расставляются приоритеты значимости граней лидерства. В ОАО МГТС определены следующие коэффициенты значимости:

  • организационный — 1;
  • коммуникативный — 0,7;
  • эмоциональный — 0,5;
  • творческий- 0,3.

Деловые игры проходили в двух группах, в первую были собраны 29 представителей технических специальностей, во вторую — 31 сотрудник административных, финансовых, клиентских служб компании. За каждыми шестью конкурсантами наблюдали два психолога. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности. Помимо этого, молодые люди давали собственную оценку членам своих временных коллективов.

Предложенные ситуации обнаружили объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере конкурсантов-«технарей». Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере стала для МГТС особой задачей.

Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось общее стремление и готовность группы:

  • к разработке идей;
  • к использованию идей;
  • к реализации идей (готовность выполнять приказы);
  • к реализации идей (готовность отдавать приказы);
  • к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.

Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).

Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства. Вторая же группа («администраторы и финансисты») склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более «универсальна», превосходила «технарей» по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя. Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом верит в МГТС.

Затем с участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 140 участников, определены 12 призеров (1, 2 и 3 места по каждому из направлений). Все 60 финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития.

Итоговые рекомендации

Этот опыт оказался чрезвычайно полезен и для МГТС в целом, и для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе. Он выявил основные ожидания его участников, среди которых немаловажное место занимают возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию для достижения максимальных производственных результатов.

На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики, обучения и мотивации персонала, развития корпоративной культуры. Управлением по персоналу, Учебным центром и Управлением по связям с общественностью МГТС уже предпринимаются конкретные шаги по реализации советов и рекомендаций профессионалов. Практически все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв» компании, многие повышены в должности, получили материальное поощрение. Рассматривается вопрос об их дальнейшем обучении. МГТС видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность.

Наталья Донская, начальник отдела внутрикорпоративных коммуникаций Управления по информации и связям с общественностью ОАО «МГТС»

Отзыв ОАО «МГТС»